RELEVANT COST
Relevant costs dibutuhkan dalam pembuatan keputusan taktis. Sebelum membahas tentang relevant costs, maka perlu diketahui apa yang dimaksud dengan keputusan dan bagaimana membuat suatu keputusan. Keputusan adalah menetapkan satu pilihan diantara beberapa alternatif yang dapat dipilih. Sebelum memutuskan satu alternatif pilihan maka pembuat keputusan harus mempertimbangkan atau membandingkan manfaat dan kerugian dari setiap alternatif pilihan. Alternatif yang memberikan manfaat yang lebih besar akan menjadi alternatif pilihan. Manfaat dan kerugian ini dapat dihitung dengan memperhitungkan biaya-biaya yang kemungkinan akan terjadi jika memilih suatu alternatif. Biaya-biaya yang timbul jika memilih alternatif A akan berbeda dengan biaya-biaya yang timbul jika memilih alternatif B, atau C, dan seterusnya. Biaya-biaya tersebut disebut relevant costs karena relevan untuk dipertimbangkan dalam membuat keputusan. Dengan demikian, relevent costs merupakan biaya-biaya masa depan (belum terjadi) yang berbeda pada masing-masing alternatif.
Contoh relevant costs
Manajer sebuah perusahaan manufaktur sedang mempertimbangkan untuk mengganti mesin lama dengan mesin yang baru. Sebelum membuat keputusan mengganti dengan mesin baru atau mempertahankan mesin lama, manajer menghitung biaya-biaya dan net income yang mungkin akan diperoleh jika memilih salah satu alternatif.
Tabel 8.1. Relevant costs
Total cost dan Revenue – selama 4 tahun
| |||
Mempertahankan mesin lama
|
Membeli
mesin baru
|
Differential costs
| |
Sales ……………………..
Variable expenses ………..
Depreciation mesin baru ….
Depreciation or write-of mesin lama
Nilai jual mesin lama …
|
200.000.000
(138.000.000)
-
( 14.000.000)
|
200.000.000
(120.000.000)
( 20.000.000)
( 14.000.000)
9.000.000
|
0
18.000.000
(20.000.000)
0
9.000.000
|
Total net income selama empat tahun
|
48.000.000
|
55.000.000
|
7.000.000
|
Berdasarkan data di atas, keputusan yang terbaik adalah membeli mesin baru karena akan mendatangkan keuntungan yang lebih tinggi Rp 700.000.000 untuk empat tahun ke depan. Biaya-biaya yang berbeda (differential costs) karena memilih salah satu alternative yaitu: (1) variable expenses, (b) depreciation mesin baru, dan (c) disposal value mesin lama adalah relevant costs atau biaya-biaya yang relevan dipertimbangkan untuk memutuskan apakah mempertahankan mesin lama atau akan membeli mesin baru.
MENGIDENTIFIKASI RELEVANT COSTS
Biaya-biaya apa sajakah yang merupakan relevant costs? Yaitu semua biaya-biaya yang dapat dikendalikan. Biaya-biaya yang dapat dikendalikan disebut avoidable cost. Avoidable cost adalah biaya yang dapat dieliminasi (baik seluruhnya maupun sebagian) disebabkan karena memilih satu alternatif keputusan. Semua biaya dapat dimasukkan sebagai avoidable cost kecuali:
- Sunk Costs, yaitu biaya-biaya yang telah terjadi sehingga tidak dapat dihindari lagi. Sebagai contoh : beban penyusutan. Beban penyusutan mesin lama (lihat tabel diatas Rp 14.000.000) tidak dikendalikan atau tidak dapat dieliminasi meskipun mesin lama tidak digunakan lagi karena memilih membeli mesin baru.
- Future Costs yang tidak berbeda diantara dua alternatif, yaitu future costs yang tetap akan terjadi pada alternatif apapun yang dipilih.Future cost ada dua: bukan merupakan relevan cost dan merupakan relevan cost.
Avoidable costs dapat diartikan sama dengan differential costs. Hal ini dapat dilihat pada table di atas. Jika memutuskan untuk membeli mesin baru maka variabel costs akan tereliminasi sebesar Rp 18.000.000,- . Sebaliknya jika memilih tetap mempertahankan mesin lama maka depreciation expense untuk mesin baru sebesar Rp. 20.000.000 tidak akan terjadi. Kedua biaya tersebut adalah avoidable (differential) costs.
CONTOH-CONTOH APLIKASI RELEVANT COST UNTUK PEMBUATAN KEPUTUSAN
1. Keputusan Membuat atau Membeli (make-or-buy decisions)
PT. Indofood bermaksud akan menambah produk lini nya berupa mi instant gelas. Untuk kemasan gelas mi instant ini, PT. Indofood mempertimbangkan apakah gelas kemasan dibuat sendiri ataukah dibeli dari perusahaan lain. Adapun data-data biaya kedua alternatif di atas untuk jumlah 20.000 buah gelas kemasan sebagai berikut:
Tabel 8.2. Relevan cost – membuat atau membeli
Alternatif
|
Differential costs
| ||
Membuat
|
Membeli
| ||
Sewa mesin dan peralatan
|
Rp. 13.000.000
|
0
|
Rp. 13.000.000
|
Bahan langsung
|
6.000.000
|
0
|
6.000.000
|
Overhead variable
|
10.000.000
|
0
|
10.000.000
|
Tenaga kerja langsung
|
25.000.000
|
0
|
25.000.000
|
Biaya Pembelian
|
0
|
Rp. 42.000.000
|
(42.000.000)
|
Tenaga kerja paruh waktu
|
0
|
7.000.000
|
( 7.000.000)
|
Total Biaya Relevan
|
Rp. 54.000.000
|
Rp. 49.000.000
|
Rp. 5.000.000
|
Analisa diatas menunjukkan bahwa membeli gelas kemasan maka biaya yang dikeluarkan Rp 5.000.000 lebih murah dari pada membuat sendiri. Dengan demikian manajer akan memutuskan untuk membeli dari pada membuat sendiri gelas kemasan.
2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan (keep-or-drop decision)
Setelah beberapa tahun memproduksi mi instant gelas, manajer PT Indofood mengkhawatirkan kelangsungan hidup lini produk ini. Dari waktu-waktu penjualannya merosot sampai mengalami kerugian. Manajer PT Indofood akhirnya mempertimbangkan untuk menghentikan produk mi instan gelas. Untuk memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan, manajer membutuhkan estimasi laba rugi tahun berikutnya. Berdasarkan proyeksi penjualan tahun berikut dapat disusun estimasi laba rugi tahun berikut seperti di bawah ini:
Tabel. 8.3. Estimasi laba rugi produk
Mi instan bungkus
|
Mi instan gelas
|
Total
| |
Penjualan
|
500.000.000
|
60.000.000
|
560.000.000
|
Dikurangi: Variable Costs
|
(290.000.000)
|
(49.000.000)
|
(339.000.000)
|
Contribution Margin
|
210.000.000
|
11.000.000
|
221.000.000
|
Dikurangi : Fixed Costs
| |||
Gaji
|
( 45.000.000)
|
(17.000.000)
|
(62.000.000)
|
Iklan
|
( 5.000.000)
|
( 5.000.000)
|
(10.000.000)
|
Penyusutan
|
( 55.000.000)
|
(27.000.000)
|
(82.000.000)
|
Total Fixed Costs
|
(105.000.000)
|
(49.000.000)
|
(154.000.000)
|
Segment Margin
|
105.000.000
|
(38.000.000)
|
( 67.000.000)
|
Dikurangi: Beban Tetap Umum
|
( 30.000.000)
|
( 9.000.000)
|
( 39.000.000)
|
Laba (Rugi) Usaha
|
75.000.000
|
(47.000.000)
|
28.000.000
|
Berdasarkan estimasi laba rugi di atas, maka akuntan manajemen dapat menyiapkan informasi seperti di bawah ini. Informasi di bawah ini memperlihatkan kerugian bila meneruskan produksi mi instan gelas dan dapat dijadikan dasar untuk menghentikan produksinya. Biaya penyusutan tidak diperhitungkan karena merupakan sunk cost.
Tabel.8.4. Relevant Costs: meneruskan atau menghentikan
Alternatif
|
Differential costs
| ||
Meneruskan
|
Menghentikan
| ||
Penjualan
|
60.000.000
|
0
|
60.000.000
|
Dikurangi: Variable costs
|
(49.000.000)
|
0
|
(49.000.000)
|
Contribution Margin
|
11.000.000
|
0
|
11.000.000
|
Dikurangi: Fixed Costs
| |||
Gaji
|
(17.000.000)
|
0
|
(17.000.000)
|
Iklan
|
( 5.000.000)
|
0
|
(5.000.000)
|
Total keuntungan (kerugian) relevan
|
(11.000.000)
|
0
|
Rp. (11.000.000)
|
Dari laporan di atas maka manajer lainnya akan menganalisa kembali hal-hal yang mungkin mempengaruhi keputusan tersebut sebelum ditetapkan.
HAL-HAL PENTING DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN
Relevan costs sangat bermanfaat dalam pengambilan keputusan taktis, yaitu keputusan jangka pendek yang memiliki sasaran terbatas. Keputusan jangka pendek seperti menghentikan/menutup produksi produk lini seringkali mengorbankan sasaran strategis jangka panjang dan melanggar etika individu. Untuk itu dibutuhkan anlisis yang mendalam dan lebih luas. Sebagai contoh, pada produksi produk lini mi instan gelas, jika manajer memutuskan penutupan produk lini ini, maka perusahaan dapat menghindari kerugian sebesar Rp. 11.000.000. Perlu disadari bahwa kerugian pada lini produk tersebut mungkin disebabkan karena rendahnya kinerja pada segmen tersebut, atau kurang efektifnya strategi pemasaran. Jika strategi pemasaran efektif, maka angka penjualan dapat ditingkatkan, sementara pada segmen produksi dapat meningkatkan kualitas produk, atau melakukan desain ulang produk sesuai dengan selera konsumen. Jika konsumen mengeluhkan harga jual yang tinggi, maka dapat dilakukan penghematan biaya tanpa mengurangi kualitas produk. Dampak negatif lainnya adalah pemutusan hubungan kerja (PHK) karyawan. PHK merupakan pelanggaran etika individu yang berdampak panjang.
Tujuan perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal mungkin, atau minimal agar tetap survive (bertahan hidup) dalam lingkungan kompetitif. Untuk mencapai tujuan itu perusahaan akan melakukan penghematan operasional tetapi konsisten pada kerangka kerja etika, baik etika terhadap karyawan maupun etika terhadap konsumen dan lingkungan, sehingga menunjang strategi jangka panjang perusahaan.
Manakah dari keputusan-keputusan di bawah ini yang memiliki etika?
a) Manajer mengurangi biaya-biaya dengan cara mengganti jenis bahan baku dengan bahan yang harga dan kualitasnya lebih rendah tanpa mengurangi harga jual.
b) Manajer mengurangi biaya-biaya dengan cara mengganti jenis bahan baku dengan bahan yang harga dan kualitasnya lebih rendah dan mengurangi harga jual.
c) Manajer mendesain ulang bahan-bahan seperti kemasan dengan cara menggantikan dengan yang lebih murah tanpa mengurangi kualitas produk.
d) Merubah cita rasa dan mengganti bahan baku menjadi bahan yang lebih berkualitas, dampaknya akan meningkatkan harga jual tetapi masih mampu bersaing harga dengan produk lain yang kualitasnya sama.
e) Mengganti produk lini tersebut dengan produk lini yang baru yang fasilitas untuk produksinya sama dengan fasilitas yang digunakan oleh produk lini sebelumnya.
3. Keputusan Menolak atau Menerima Special Order
Seringkali perusahaan menerima order/pesanan dari calon pelanggan baru atau dari pihak tertentu yang menginginkan harga tawar lebih rendah dari harga normal yang telah ditetapkan untuk pelanggan tetap. Pesanan seperti ini disebut special order. Pertanyaan yang harus dijawab oleh manajer adalah apakah special order diterima atau ditolak. Dua hal yang harus dipertimbangkan sebelum membuat keputusan ini adalah: 1). Adakah kafasitas yang menganggur. Jika perusahaan beroperasi denganfull cafacity, maka berarti tidak ada peluang untuk menerima special order. 2) Data relevant costs.
Sebagai contoh, “Aliah” menyelenggarakan kursus computer dan sudah berjalan normal beberapa tahun ini. Selama ini kursus hanya dibuka pada sore hingga malam hari atau diluar jam kerja yaitu jam 16.00 – 18.30 dan 18.30 – 21.00. Harga perpaket kursus adalah Rp 200.000 untuk setiap siswa. Dua hari lalu, manajer pemasaran ”Aliah” dikunjungi oleh kepala bagian pengembangan SDM PT. Bosowa. Beliau melakukan negosiasi harga untuk pembukaan kelas khusus belajar komputer untuk 20 orang staf baru PT. Bosowa. Harga kursus perpaket yang dinegosiasi adalah Rp 150.000 persiswa, atau tatalnya adalah Rp 3.000.000 ( 20 siswa x Rp 150.000).
Manajer ”Aliah” meyadari bahwa kapasitas ruangan dan peralatan masih menganggur pada pagi dan siang hari. Kapasitas menganggur ini jika digunakan, maka tidak akan merubah fixed cost perusahaan. Jika demikian maka perlu dianalisa variable cost-nya. Jika harga khusus ini dapat menghasilkan contribution margin, maka keputusannya adalah menerima special order. Sebelum menetapkan keputusan menerima atau menolak permintaan tersebut, manajer ”Aliah” meminta stafnya untuk menyiapkan data biaya pelaksanaan kursus. Adapun data-data tersebut adalah:
Variable Costs:
- Honor pengajar per paket / kelas Rp. 900.000
- Listrik dan air per paket / kelas Rp. 60.000
- Modul praktek (Rp. 20.000 x 20 siswa perkelas Rp. 400.000
Total Variabel Costs Rp.1.360.000
Oleh karena manajer ”Aliah” memutuskan penggunaan sumber daya di siang hari, yang berarti adanya penambahan jam kerja bagi staf administrasi, maka dibutuhkan tambahan biaya berupa :
· Komisi untuk staf administasi Rp 200.000
· Lain-lain kebutuhan Rp. 100.000
Rp. 300.000
Fixed Costs/bulan:
- Gaji Rp. 5.600.000
- Utilities (Listrik, air, telepon) Rp. 400.000
- Penyusutan Rp. 300.000
- Promosi Rp. 50.000
- Lain-lain Rp. 25.000
Total Fixed Costs Rp. 6.375.000
Berdasarkan data diatas, maka dapat dianalisa biaya relevannya sebagai berikut :
Tabel 8.5. Relevant costs: menerima atau menolak
Alternatif
|
Differential revenue & costs
| ||
Menerima
|
Menolak
| ||
Pendapatan
|
2.000.000
|
0
|
2.000.000
|
Dikurangi:
- Honor mengajar
- Listrik dan air
- Modul (20 siswa)
- Komisi untuk staf
- Lain-lain
|
(900.000)
(60.000)
(400.000)
(200.000)
(100.000)
|
0
0
0
0
0
|
(900.000)
(60.000)
(400.000)
(200.000)
(100.000)
|
Contribution Margin
|
1.340.000
|
0
|
1.340.000
|
Berdasarkan analisis biaya relevan di atas, maka akan meningkat laba ”Aliah” sebesar Rp. 1.340.000 jika menerima special order dari PT. Bosowa.
4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint product) adalah dua atau lebih jenis produk yang dihasilkan dari proses produksi yang sama sehingga mengkonsumsi biaya bersama (joint costs). Sebagai contoh: Perusahaan pengolahan kayu, ketika memproduksi kayu lapis maka secara bersamaan akan menghasilkan serbuk gergaji. Produk kayu lapis dan serbuk gergaji adalah dua jenis produk gabungan dan mengkonsumsi biaya pengolahan yang sama. Titik pemisahan dimana bahan baku menjadi kayu lapis dan sebagian lainnya menjadi serbuk gergaji disebut split-off point.
Hal yang sering menjadi pemikiran manajer adalah perlakuan terhadap kedua produk tersebut atau salah satunya, apakah langsung dijual pada titik split-off atau diproses lebih lanjut menjadi mebel. Contoh: PT. Timber adalah perusahaan pengolahan kayu. Produk utamanya adalah kayu lapis, yaitu mengolah kayu gelondongan menjadi kayu lapis. Serbuk gergaji adalah produk yang tidak dapat dihindari dan merupakan produk sampingan dari perusahaan tersebut. Masalah yang dipikirkan oleh manajer PT. Timber adalah apakah sebaiknya menjual langsung serbuk gaji ke perusahaan mebel, atau memproses lebih lanjut menjadi mebel dan menjualnya ke pasar. Untuk membuat keputusan menjual langsung atau memproses lebih lanjut serbuk gergaji membutuhkan data relevan sepeti berikut:
· Harga jual serbuk gergaji per kg Rp 500,-
· Jumlah rata-rata serbuk gergaji yang dihasilkan setiap tahun 100.000 kg.
· Jika seluruh produk serbuk dijual, maka pendapatan produk sampingan Rp 50.000.000 (Rp. 500 x 100.000 kg).
· Tidak ada joint costs yang dialokasikan ke produk sampingan (serbuk gergaji) sehingga laba yang dperoleh jika terjual seluruhnya adalah Rp Rp. 50.000.000 pertahun.
· Jika diproses lebih lanjut, maka biaya pembuatan mebel yang dibutuhkan adalah Rp 45.000.000
· Estimasi pendapatan dari penjualan mebel adalah Rp 135.000.000.
Data di atas dapat dianalisa sebagai berikut:
Tabel 8.6.
Relevant costs: menjual langsung atau memproses lebih lanjut
Alternatif
|
Differential profit
| ||
Menjual langsung
|
Memproses lebih lanjut
| ||
Pendapatan
|
50.000.000
|
135.000.000
|
85.000.000
|
Dikurangi:
- Alokasi joint costs
- Biaya proses selanjutnya
- Biaya pemasaran
|
0
0
0
|
0
(45.000.000)
(15.000.000)
|
0
(45.000.000)
(15.000.000)
|
Laba dari produk sampingan
|
50.000.000
|
75.000.000
|
25.000.000
|
Jika seluruh produk sampingan langsung diproses lebih lanjutg menjadi mebel, maka perusahaan akan memperoleh laba yang Rp 25.000.000 lebih besar pertahun.
5. Keputusan Bauran Produk
Untuk memperoleh laba maksimal bagi perusahaan yang memiliki variasi produk tetapi bukan produk gabungan, dapat memilih produk-produk mana yang ingin diproduksi). Dalam hal ini, perusahaan dapat memilih salah satu dari berbagai jenis produk yang mampu diproduksi. Masalah yang menjadi pertanyaan manajer adalah produk manakah yang dapat memberikan kontribusi laba lebih tinggi. Untuk menjawab pertanyaan ini maka perlu dianalisis kendala-kendala sumber daya perusahaan. Kendala perusahaan dalam menghasilkan produksi mungkin hanya satu, atau mungkin juga lebih. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada contoh berikut:
Keputusan Bauran Produk dengan Kendala pada Satu Sumber Daya
Perusahaan Butik ”Anna” menghasilkan produk gamis pria dengan ukuran dewasa dan anak-anak. Kedua produk ini dihasilkan dengan proses produksi yang sama dan bahan baku yang sama. Butik ”Anna” ingin mengetahui produk gamis manakah yang sebaiknya diproduksi, gamis ukuran dewasa atau anak-anak? Berapapun yang ingin diproduksi oleh butik ”Anna” akan tersedia bahan baku dan tenaga kerja yang cukup, serta kekuatan pasar yang menjanjikan. Akan tetapi, ada satu kendala yang dihadapi oleh butik ”Anna”, yaitu jumlah jam kerja mesin yang terbatas hanya 48.000 jam pertahun. Untuk memproduksi 1 pasang gamis dewasa dibutuhkan 3 jam kerja mesin, sedangkan gamis anak-anak dibutuhkan 5,5 jam mesin. Harga jual gamis dewasa (GD) adalah Rp 170.000 per pasang sedangkan gamis anak-anak (GA) Rp 150.000 perpasang. Berdasarkan data-data di atas, maka jika:
a) Memproduksi hanya GD, maka jumlah yang diproduksi berdasarkan kendala keterbatasan jam kerja mesin adalah:
48.000 jam / 3 jam per pasang = 16.000 pasang per tahun
b) Memproduksi hanya GA, maka jumlah yang diproduksi berdasarkan kendala keterbatasan jam kerja mesin adalah:
48.000 jam /5,5 jam per pasang = 8.727 pasang per tahun.
Untuk memilih produk mana yang paling menguntungkan, maka manajer membandingkan CM/SD yang menjadi kendala. Jika iterapkan pada contoh di atas, maka yang dibandingkan adalah CM/jam kerja mesin produk GD dengan CM/jam kerja mesin GA mana yang lebih tinggi.
Tabel 8.7. Perhitungan contribution margin
Gamis Dewasa (16.000 pasang)
|
Gamis Anak-Anak (8.727 psg)
| |
Penjualan
Variabel Costs
Total CM
CM/pasang (Total CM : jml pasang gamis)
CM/jam kerja mesin (JKM) per pasang gamis (Total CM : JKM/psg)
|
2.720.000.000
800.000.000
1.520.000.000
95.000
506.666.666
|
1.309.050.000
400.000.000
909.050.000
104.165
165.281.818
|
Data di atas menunjukkan CM/JKM gamis dewasa lebih tinggi dari pada GM/JKM gamis anak-anak, maka sebaiknya manajer memproduksi gamis orang dewasa sebanyak 16.000 pasang dan gamis anak-anak 0. Akan tetapi, seandainya ada faktor external seperti kekuatan pasar kita tidak bisa mencapai 16.000 pasang, maka kita hanya menghasilkan sejumlah yang diterima di pasar dan sisa jam kerja mesin dapat digunakan untuk memproduksi gamis anak-anak. Dapat juga kita melihat aliran proses produksi, jika terjadi bottleneck pada proses selanjutnya, maka waktu tunggu antrian tersebut dapat digunakan untuk memproduksi gamis anak-anak.
Keputusan Bauran Produk dengan Multi Kendala atau Kendala pada beberapa Sumber Daya
Jika kondisi seperti ini terjadi, maka dapat digunakan linier programming.
Soal 1
Saat ini Marson Co memproduksi komponen AZ sebanyak 8.000 unit per tahun. Komponen tersebut digunakan untuk memproduksi beberapa produk yang dibuat oleh Marson. Biaya per unit komponen AZ adalah:
Bahan langsung $ 6,00
Tenaga kerja langsung 3,00
Overhead variable 2,00
Overhead tetap 2,50
Dari total overhead tetap yang dibebankan ke AZ, sebesar $ 4,800 merupakan overhead tetap langsung dan sisanya merupakan overhead tetap umum. Sedang pemasok luar menawar untuk menjual komponen tersebut kepada Marson dengan harga $ 12. Sementara itu, tidak ada penggunaan alternative atas fasilitas yang saat ini digunakan untuk memproduksi komponen tersebut.
Diminta:
1. Apakah Marson Co harus membuat atau membeli komponen AZ?
2. Berapakah harga maksimal yang bersedia dibayar oleh Marson Co kepada pemasok luar?
Soal 2
Ernest golding,presiden direktur goldin co, barusaja menerima laporan laba rugi menurut kalkulasi biaya variable sebagai berikut:
Produk A
|
Produk B
| |
Penjualan
Dikurangi : Beban variable
Margin Kontribusi
Dikurangi: Beban tetap
Laba (rugi)bersih
|
$ 100,000
(50,000)
50,000
(80,000)
$ (30.000)
|
$ 250,000
(145,000)
105,000
(110.000)
$ (5.000)
|
Golding merasa bingung karena ini berarti kuartal kelima berturut-turut kedua produk menunjukkan kerugian . Ketika mempelajari secara hati-hati, Golding mendapati bahwa $75.000 dari total biaya tetap adalah umum untuk kedua produk; biaya tetap umum tersebut dialokasikan ke masing-masing produk atas dasar pendapatan penjualan. Golding juga diberitahu bahwa produk-produk tersebut merupakan produk substitusi. Apabila salah satu produk dihentikan, maka penjualan produk lainnya akan naik; penjualan produk A naik 50 persen apabila produk B dihentikan dan B naik 10% apabila A dihentikan.
Diminta:
1. Susunlah laporan laba rugi segmen untuk kuartal terakhir tersebut.
2. Manakah alternatif terbaik di bawah ini:
a. Tetap memproduksi kedua produk.
b. Menghentikan produksi kedua produk.
c. Menghentikan produk A
d. Menghentikan produk B.
Soal 3
Randi Stone, manajer Specialty paper Products Company, merasa kecewa atas penawaran suatu pesanan untuk 5.000 kalender. Specialty Paper Product beroperasi pada 70 persen dari kapasitasnya dan mampu memenuhi bisnis tambahan; sayangnya, harga penawaran pesanan sebesar $4.20 per kotak berada di bawah biaya memproduksi kalender. Kontroler menolak menanggung kerugian dari transaksi tersebut. Namun, manajer personalia mendukung penerimaan pesanan itu meskipun mengalami rugi, pesanan tersebut akan menghilangkan masalah PHK dan membantu mempertahankan citra komunitas perusahaan. Full cost untuk memproduksi satu kalender adalah:
Bahan langsung $ 1.15
Tenaga kerja langsung 1.50
Overhead variable 0.60
Overhead tetap 2.00
Pesanan tersebut diperoleh dari pelanggan di wilayah yang tidak biasa dilayani perusahaan. Tidak ada beban penjualan dan administrasif variable yang akan terkait dengan pesanan tersebut.
Diminta:
1. Anggaplah bahwa perusahaan akan menerima pesanan hanya apabila hal itu dapat meningkatkan laba. Haruskah perusahaan menerima atau menolak pesanan tersebut? Berikan perhitungan pendukung .
2. Pertimbangkan masalah manajer persenolia. Diskusikanlah kebaikan dari menerima pesanan walaupun hal itu menurunkan total laba.
Soal 4
Lassister, Inc. memproduksi tiga produk dari input yang sama. Biaya gabungan selama kuartal biasa adalah sebagai berikut:
Bahan langsung $ 45,000
Tenaga kerja langsung 55,000
Overhead 60,000
Pendapatan dari masing-masing produk adalah : produkA $ 75,000; produk B $80,000,dan produk C $30,000. Manajemen sedang mempertimbangkan pemrosesan produk A setelah split-off yang akan meningkatkan nilai penjualan produk A menjadi $ 116,000. Namun untuk memroses A lebih lanjut berarti bahwa perusahaan harus menyewa beberapa peralatan khusus dengan biaya $17,500 perkuartal. Bahan dan tenaga kerja tambahan juga akan diperlukan dengan biaya $ 12,650 per kuartal.
Diminta:
1. Berapakah laba kotor yang dihasilkan ketiga produk selama satu kuartal?
2. Apakah perusahaan sebaiknya memroses produk A atau menjualnya pada titik split-off? Bagaimana dampak keputusan tersebut terhadap laba kotor kuartalan?
Soal 5
Zanbrow co memproduksi dua produk yang menggunakan input bahan yang sama. Produk A menggunakan 2 pon bahan untuk setiap unit yang diproduksi; sementara produk B menggunakan 5 pon. Saat ini , Zanbrow memiliki 6.000 pon bahan dalam persediaan . Semua bahan tersebut diimpor . Selama tahun depan , Zanbrow berencana mengimpor 6.000 pon untuk memproduksi 1.000 unit produk A dan 2.000 unit produk B . Rincian marjin kontribusi per unit setiap produk adalah sebagai berikut :
Harga jual
Dikurangi beban variable :
Bahan langsung
Tenaga kerja langsung
Overhead variable
Marjin kontribusi
|
Produk A
$ 81
( 20 )
( 21 )
( 10 )
$ 130
|
Produk B
$ 139
( 50 )
( 14 )
( 15 )
$ 60
|
Zanbrow Company menerima kabar bahwa sumber bahan telah tertutup karena embargo . Akibatnya , perusahaan tidak dapat mengimpor 6.000 pon yang direncanakan penggunaannya dalam produksi tahun depan . Sementara itu , tidak ada sumber bahan lain yang tersedia .
Diminta :
1. Hitunglah total marjin kontribusi yang kan diterima perusahaan apabila dapat mengimpor 6.000 pon bahan .
Tentukanlah penggunaan optimal dari 6.000 pon persediaan bahan perusahaan . Hitunglah total marjin kontribusi untuk bauran produk yang Anda rekomendasikan
No comments:
Post a Comment