ANGGARAN SEBAGAI BAGIAN DARI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.      Hakikat Anggaran

Aggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik – karakteristik sebagai berikut :

a.   Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis tersebut

b.   Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan

      jumlah nonmoneter (contoh : unit yang terjual atau diproduksi)

c.   Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh musiman, mungkin ada dua anggaran pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan musim semi.

d.  Merupakan komitmen manajer, manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas

      pencapaian tujuan-tujuan anggaran .

e.   Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.

f.    Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.

g.   Secara berkala, kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.

a.      Hubungan dengan Perncanaan Strategis

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) Perencanaan Strategis, (b) Prediksi.

·         Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalani guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas – aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun.

·         Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi, suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung impllikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.

b.      Perbedaan dengan Prediksi

Prediksi tersebut memiliki karakteristik sebagai berikut :

1.   Suatu Prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

2.   Dapat untuk periode waktu kapanpun.

3.   Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang

Diprediksikan.

4.   Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

5.   Suatu prediksi diperbarui  segera setelah informasu baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.

6.   Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.

Sebagai contoh :

Prediksi yang dibuat oleh kantor bandahara untuk membantu perencanaan keuangan. prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat anggaran penjualan, beban, dan pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajeman puncak, prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.

c.       Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran memiliki empat tujuan utama

1.      Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua tingkatan dalam organisasi.

2.      Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produk tertentu .

3.      Penugasan Tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

4.      Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karna itu, anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap kinerja actual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pasa setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran) dalam area fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

d.      Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relative kecil, terutama yang tidak memunyai unit bisnis, keseluruan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan admisnistratif. Pos –pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.

1.      Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan . dari semua elemen anggaran laba , anggaran pendapatan adalah yang paling penting , tetapi juga merupaka elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar .

2.      Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun pada umumnya menunjukan bahwa biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi  yang terkandung didalam anggaran penjualan , hal ini sering sekali kali tidak mungkin dilakukan praktiknya karena rincian – rincian ini bergantung pada bergantung pada bauran produk actual yang akan diproduksi .

3.      Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut adalah suatu organisasi penjualan yang terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untk memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan , dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-bulan dimuka .

4.      Beban Logistik

Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki  prilaku yang lebih serupa dengan biaya roduksi daripada biaya pemasaran; yaitu banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik (engineered cost). Kendati demikian, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena  beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.

5.      Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun diunit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam department akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered).

6.      Beban Penelitiaan dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan atau kombinasi dari keduanya. pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya.

7.      Pajak Penghasilan

Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajakpenghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

2.      Jenis-Jenis Anggaran

a.      Anggaran-anggaran lain: Anggaran modal

Angggaran  modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang elbih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi dan beberapa diantaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategis.

            Pada waktu anggaran, proyek yag telah dirangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapuskan dari anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.

b.      Anggaran Neraca

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keeseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.

c.       Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan arus kas keluar selama tahun itu, biasanya dibuat perkuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

d.      Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manajer bertanggungjawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan sebelumnya. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajamen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur. Tujuan dari setiap pusat pertanggungjawaban dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggungjawab. Jika tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.

            Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel dibidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

3.      Proses Penyiapan Anggaran

a.      Organisasi

·         Departemen Anggaran

Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:

Ø  Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

Ø  Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian)

Ø  Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait.

Ø  Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.

Ø  Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajer senior.

Ø  Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

Ø  Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).

Ø  Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, mengimterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.

            Dengan komputer,terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan perhitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

·         Komite Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mugkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama setahun tersebut.

b.      Penerbitan Pedoman

Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran.

            Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat pertanggungjawaban ditingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah pengembangan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai pada tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat pertanggungjawaban harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertetu seperti upah, kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat pertanggungjawaban tertentu.

            Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi.

c.       Usulan Awal Anggaran

Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggungjawab, dibantu dengan stafnya, megembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggungjawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.

Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada, hal-hal berikut:

Ø  Perubahan dalam kekuatan eksternal

·         Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi mempengaruhi volume penjualan (misalnya: perkiraan pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk).

·         Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jasa.

·         Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja.

·         Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran, litbang dan administrasi).

·         Perubahan dalam harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jumlah perubahan dalam pengeluaran terkait, yang mengasumsikan bahwa perubahan dalam dalam biaya dapat ditutup dalam harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialami oleh para pesaing.

Ø  Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal.

·         Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru.

·         Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam  beban kerja.

·         Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.

Beberapa perusahan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas. Walaupun hal ini melibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk menganalisis validitas usulan perubahan. 

d.      Negosiasi

Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses persebut. Atasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya, pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.

·         Slack

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.

e.       Tinjauan dan Perstujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analis mempelajari konsistensi-misalnya,  apakah anggaran produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi dikantor pusat.

            Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO, CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.

f.       Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya,  jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Dilain pihak, jika asumsi anggaran ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka aktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.

Ada dua jenis revisi anggaran:

1.      Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis (katakanlah, kuartalan).

2.      Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk didapat. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Bisa dikatakan, revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

g.      Anggaran Kontijensi

Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontijensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontijensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan.

4.      Aspek Perilaku dari Anggaran

a.      Partisipasi Dalam Proses Penyusunan Anggaran

Suatu proses anggaran bisa bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas”. Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pendekatan tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas-ke-bawah. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses perstujuan yang keras membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak “main-main” dengan sistem penyusunan anggaran. Tetapi, proses peninjauan, sebaiknya harus dipandang adil; jika atasan mengubah jumlah anggaran, dia harus mencoba untuk meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.

Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat anggaranterlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

1.      Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.

2.      Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pembuat anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan dan persetujuan.

Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkunngan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

b.      Tingkat Kesulitan Dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi lapangan atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dari 50 persen. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis:

·         Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.

·         Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi, piutang tk tertgih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi anggaran.

·         Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat, pada akhirnya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemengang saham, dan pihak-[ihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

·         Anggaran laba yang sangat sulit untuk mencapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih target.

·         Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.

Salah satu keterbatan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unti bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Keterbatan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.

c.       Keterlibatan Manajemen Senior

Ketelibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam motivasi pembuat manajemen. Manajemen harus berpastisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

d.      Departemen Anggaran

Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai ini informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yag tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak maempunyai reputasi ini, maka akan sulit, jika tidak mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif.

5.      Teknik-teknik Kuantitatif

a.      Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

b.      Estimasi Probabilitas

Tiap angka dalam anggaran estimasi titik (point estimate)- yaitu, jumlah tunggal  “yang paling mungkin”. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N. dan Govindarajan, V. 2012. Management Control System: Sistem Pengendalian Manajemen. Buku 2 - Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat.

Ririnrian. 2015. Sistem Pengendalian Manajemen Materi Pembahasan Penyusunan Anggaran [Internet]. Available from: <http://ririnrian.blogspot.com> diakses 27 Mei 2015