Pemikiran
organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Salah satu tantangan
utama dalam mengoperasikan sistem yang terdesentralisasi adalah merancang suatu
metode akuntansi yang memuaskan untuk transfer barang dan jasa dari pusat laba
yang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang memiliki transaksi
seperti ini dalam jumlah yang cukup signifikan. Pada pembahasan ini kami akan
dibahas mengenai berbagai pendekatan dalam penentuan harga transfer (Transfer pricing) untuk transaksi
antarpusat laba dan sistem negosiasi dan arbitrase yang sangat penting ketika
harga transfer digunakan.
A. Sasaran dari Harga Transfer
Jika dua atau lebih
pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan,
pembuatan, dan pemasaran suatu produk, maka masing-masing harus membagi
pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer
merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan ini. Harga transfer harus
dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini:
1. Memberikan
informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan timbal
balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2. Menghasilkan
keputusan yang selaras dengan cita-cita. Maksudnya, sistem harus dirancang
sedemikian rupa sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan
meningkatkan laba perusahaan.
3. Membantu
pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.
4. Sisem
tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola.
B. Metode-Metode Harga Transfer
1. Prinsip
Dasar
Masalah
penentuan harga transfer sebenarnya merupakan penentuan harga pada umumnya,
dengan sedikit modifikasi untuk mempertimbangkan faktor-faktor tertentu yang
unik dalam transaksi internal. Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer sebaiknya
serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau
dibeli dari pemasok luar. Melaksanakan prinsip ini merupakan hal yang sulit
karena adanya fakta bahwa terdapat banyak pertentangan dalam literatur mengenai
bagaimana harga jual kepihak luar ditentukan. Literatur ekonomi klasik
menyatakan bahwa harga jual sebaiknya sama dengan biaya marginal, dan beberapa
penulis menyarankan harga transfer berdasarkan biaya marginal. Dalam hal ini
dalam menentukan baik harga jual atau harga transfer.
Ketika
suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dari, dan menjual ke, satu sama lain, maka
dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:
a. Apakah
perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar? Hal ini merupakan keputusan
sourcing.
b. Jika
diproduksi secara internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan
ditransfer antarpusat laba? Hal ini merupakan keputusan harga transfer.
Sistem harga transfer dapat bervariasi dari yang paling sederhana sampai yang paling rumit, tergantung dari sifat usahanya. Pembahasan dimulai dengan situasi yang ideal, kemudian baru melangkah ke situasi yang lebih sulit.
2.
Situasi Ideal
Harga transfer berdasarkan harga pasar
akan menghasilkan keselarasan cita-cita jika
kondisi-kondisi dibawah ini ada. Dalam praktiknya, kondisi-kondisi tersebut
sangat jarang ada. Oleh karena itu, daftar tersebut tidak menetapkan kriteria-kriteria
yang harus dipenuhi untuk memiliki untuk memiliki harga transfer. Melainkan,
daftar tersebut menyarankan suatu cara untuk memandang suatu situasi, guna
melihat perubahan-perubahan apa yang sebaiknya dilakukan untuk memperbaiki
operasi mekanisme harga transfer.
a.
Orang-orang yang
Kompeten
Idealnya,
para manajer harus memperhatikan kinerja jangka panjang dari pusat tanggung jawab mereka, sama
seperti kinerja jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan
arbitrase harga transfer juga harus kompeten.
b.
Atmosfer yang Baik
Para
manajer harus menjadikan profitabilitas, sebagaimana diukur dalam laporan laba
rugi mereka, sebagai cita-cita yang penting dan pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus memandang bahwa harga
transfer tersebut adil.
c.
Harga Pasar
Harga
ransfer yang ideal adalah berdasarkan harga pasar normal dan mapan dari produk
identik yang sedang di transfer – maksudnya, harga pasar mencerminkan kondisi
yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produkyang
dikenakan harga transfer. Harga pasar tersebut dapat diturunkan untuk
mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan. Sebagai contoh
tidak akan ada beban piutang tak tertagih, serta biaya iklan dan penjualan akan
lebih kecil ketika produk tersebut ditransfer dari satu unit bisnis ke unit
bisnis lain yang ada di dalam perusahaan. Meskipun kurang ideal, harga pasar
dari produk yang serupa, tetapi tidak identik, adalah lebih baik daripada tidak
ada harga pasar sama sekali.
d.
Kebebasan Memperoleh
Sumber Daya
Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada,
dan para manajer sebaiknya diizinkan untuk memilih alternatif yang paling baik
untuk mereka. Manajer pembelian harus bebas untuk membeli dari pihak luar dan
manajer penjualan harus bebas untuk menjual ke pihak luar. Dalam keadaan
seperti ini, harga transfer tersebut akan memberikan hak kepada setiap manajer
pusat laba untuk berurusan baik dengan pihak didalam maupun di luar perusahaan
sesuai dengan penilaian kinerja masing-masing
e.
Informasi Penuh
Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang
ada serta biaya dan pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif
tersebut.
Harus ada mekanisme kerja yang berjalan untuk
melakukan negosiasi kontak antar unit usaha. Jika semua kondisi diatas
terpenuhi maka kebijakan harga transfer berdasarkan harga pasar dapat
menghasilkan keselarasan cita-cita dan tidak membutuhkan administrasi pusat.
3. Hambatan
– hambatan dalam Perolehan Sumber Daya
Dalam kehidupan nyata kebebasan dalam perolehan dalam
sumber daya tidak selalu mungkin dilakukan atau dibatasi oleh
kebijakan-kebijakan korporat. Sekarang akan mempertimbangkan situasi dimana
manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan tersebut
dan akibat-akibat yang terjadi dengan adanya hambatan dalam perolehan sumber
daya tersebut pada kebijakan harga transfer yang ada.
a. Pasar yang terbatas
b. Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri
C. Penetapan
Harga Jasa dan Unit Staf
Terdapat
dua jenis transfer:
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh penerima di
mana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak
secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha
apakah akan digunakannya atau tidak.
Pengendalian atas jumlah jasa
Unit usaha mungkin
diharuskan untuk menggunakan staf korporat untuk jasa-jasa seperti teknologi
informasi serta riset dan pengembangan. Dalam situasi seperti ini, manajer unit
tidak dapat mengendalikan efisiensi kinerja dari kegiatan tersebut, namun ia
dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran
mengenai jasa-jasa seperti ini:
a.
Teori pertama:
suatu unit usaha harus membayar biaya variabel standar dari jasa yang
diberikan.
b.
Teori kedua:
menyarankan harga yang sama dengan biaya variabel standar ditambah bagian yang
wajar dan biaya tetap standar.
c.
Teori ketiga:
menyarankan harga yang sama dengan harga pasar atau biaya penuh standar dengan
margin labanya.
Pilihan penggunaan jasa
Dalam beberapa kasus, pihak
manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan
menggunakan unit jasa sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh
jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih
untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. Jika pelayanan internal tidak
kompetitif dibandingkan penyedia jasa dari luar, maka ruang lingkup dari
aktivitas mereka akan dikontrakkan atau jasa-jasa mereka sepenuhnya didapat
dari luar perusahaan.
D. Administrasi
Harga Transfer
Negosiasi
Di hampir semua perusahaan, unit usaha
menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya harga transfer yang
tidak ditentukan oleh kelompok staf pusat. Alasan yang paling penting adalah
kepercayaan bahwa dengan menetapkan harga jual dan mencapai kesepakatan atas harga
pembelian yang paling sesuai merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen
lini. Jika kantor pusat mengendlikan penentuan harga, maka kemampuan manajemen
lini untuk memperbaiki profitabilitas akan semakin berkurang. Selain itu,
banyak harga transfer yang harus melibatkan penilaian subjektif pada tingkat
tertentu.akibatnya, satu harga transfer yang telah dinegosiasikan sering kali
merupakan hasil kompromi antara pihak pembeli dengan penjual. Jika kantor pusat
sudah menentukan harga transfer, maka para manajer unit usaha dapat
berargumentasi bahwa mereka menghasilkan laba yang kecil karena harga transfer
yang telah ditentukan secara arbiter tersebut. Alasan lain bagi unit usaha
untuk menegosiasikan harga transfernya adalah bahwa unit bisnis biasanya memiliki
informasi yang paling baik mengenai pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga
merupakan pihak yang paling tepat untuk mencapai harga yang pantas.
Para manajer lini tidak boleh banyak menghabiskan
waktu mereka untuk melakukan negosiasi harga transfer. Oleh karena itu, aturan
tersebut harus mengatur sedemikian rupa supaya penentuan harga transfer tidak
semata-mata ditentukan oleh keahlian individu dalam bernegosiasi. Tanpa adanya
peraturan semacam ini, manajer yang paling keras kepala sekalipun akan melakukan
negosiasi dengan harga yang paling pantas.
Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam
arbitrase harga transfer. Tingkat formalitas yang digunakan tergantung pada
jenis dan luasnya potensi arbitrase harga transfer. Dalam berbagai macam kasus,
arbitrase harga transfer merupakan tanggung jawab dari kelompok atau eksekutif
tingkat atas kantor pusat, karena keputusan arbitrase memiliki dampak yang
sangat mempengaruhi laba unit-unit usaha.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.
Dalam sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada
pihak penengah/ pendamai (arbitrator). Arbitrator akan meninjau posisi mereka
masing-masing dan memutuskan harga yang akan ditetapkan, kadang kala dengan
bantuan staf kantor yang lain.
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses
penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi efektivitas suatu sistem
harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik: memaksa (forcing), membujuk (smoothing), menawarkan (bargaining),
dan penyelesaian masalah (problem solving).
Mekanisme penyelesaian konflik dapat bervariasi, dari menghindari konflik
melalui forcing dan smoothing, sampai penyelesaian konflik
melalui bargaining dan problem solving.
Klasifikasi
produk
Perusahaan
membagi produknya ke dalam dua kelas:
Kelas I meliputi seluruh produk untuki mana
manajemen senior ingin mengendalikan perolehan sumber daya. Produk ini biasanya
merupakan produk-produk yang bervolume besar; produk-produk yang tidak memiliki
sumber dari luar; dan produk-produk yang produksinya tetap ingin dikendalikan
oleh pihak manajemen demi alasan kualitas atau alasan tertentu.
Kelas II meliputi seluruh produk
lainnya. Secara umu, ini merupakan produk-produk yang dapat diproduksi di luar
perusahaan tanpa adanya gangguan terhadap operasi yang sedang berjalan,
produk-produk yang volumenya relatif kecil, diproduksi dengan peralatan umum.
Produk kelas II ditransfer pada harga pasar.
Perolehan sumber daya untuk
produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. Perolehan
sumber daya untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang
terlibat. Unit-unit pembelian dan penjualan dapat dengan bebas bertransaksi
dengan pihak dalam ataupun luar perusahaan.
Studi
Kasus
Birch Paper Company
Birch Paper Company merupakan
perusahaan kertas berskala menengah, yang sebagian terintegrasi, memproduksi
kertas dan paperboard putih dan kraft. Sebagian dari hasil paperboard-nya
dijadikan bahan dasar kotak oleh divisi Thompson, kemudian dicetak (print)
dan diwarnai bagian luarnya. Perusahaan tersebut memiliki empat divisi produksi
dan divisi timberland yang memenuhi
kebutuhan bahan baku kertas perusahaan.
Setiap divisi dalam perusahaan
dinilai secara independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian
investasinya (ROI). Karyawan-karyawan pada level puncak perusahaan percaya
bahwa dalam beberapa tahun terakhir konsep desentralisasi telah sukses
dilaksanakan dan laba perusahaan posisinya dalam persaingan meningkat.
Divisi Northern telah merancang
kotak tampilan khusus untuk salah satu jenis kertas yang diproduksi bersama
dengan divisi Thompson, karena bentuk dan warna yang tidak lazim, hal tersebut
jauh dari standar yang ditetapkan. Menurut perjanjian di antara kedua divisi
tersebut, Divisi Thompson dibiayai oleh Divisi Northern dalam mengerjakan
desain dan pengembangannya.
Ketika seluruh spesifikasi telah
disiapkan, maka Divisi Northern menanyakan penawaran (bid) atas kotak
tersebut dari Divisi Thompson dan dua perusahaan dari luar. Setiap manajer
divisi bebas untuk membeli dari pemasok manapun, dan meskipun penjualan terjadi
dalam perusahaan, divisi-divisi yang ada diharapkan untuk mengacu pada harga
pasar yang berlaku.
Selama periode ini, margin laba dari
Divisi Thompson sangatlah kecil. Jika Thompson menerima pesanan dari Northern,
maka ia akan membeli linerboard dan corrugating medium
dari Divisi Southern. Sekitar 70% pengeluaran Thompson sebesar $400 berasal
dari biaya linerboard dan corrugating medium. Meskipun Divisi Southern
beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap mengacu
pada harga pasar, yang berarti ia tidak terpengaruh meskipun ada kelebihan
pasokan.
Divisi Northern menerima penawaran
untuk kotak-kotak tersebut sebesar $480 per ribuan unitnya dari Divisi
Thompson, $430 dari West Paper Company, dan $432 dari Eire Papers, Ltd. Eire
Papers mengajukan penawaran pembelian kepada Birch atas linerboard
bagian luar desain cetakan khusus, tetapi Birch harus membuat sendiri bagian
dalam dan corrugating medium. Biasanya cetakan bagian luar dipasok oleh
Divisi Southern dengan harga $90 per ribuan kotak, dan dicetak (print)
oleh divisi Thompson seharga $30 per ribuan unit. Dari jumlah $30 tersebut,
sebesar $25 merupakan biaya pengeluaran.
Karena situasi ini sedikit berbeda,
William Kenton, manajer Divisi Northern, membahas perbedaan mencolok dari
penawaran tersebut dengan wakil presiden komersial Birch. Ia berkata kepada
wakil presiden: ”kita menjual pada pasar yang sangat kompetitif, biaya yang lebih
tinggi tidak dapat bersaing. Bagaimana kita dapat berharap pada profit dan ROI
yang tinggi jika kita harus membeli dengan harga yang lebih tinggi 10% dari
yang ada di pasaran?”
Ketika mengetahui bahwa Brunner
tidak dapat mengoperasikan Divisi Thompson pada kapasitasnya selama beberapa
bulan terakhir, wakil presiden merasa aneh jika Brunner akan menambah overhead
dan labanya sebesar 20% dari biaya. Ketika ia menanyakan hal tersebut, Brunner
bersikeras bahwa ia telah menyelesaikan pengembangan kotak, dan tidak menerima
untung atasnya, dan ia meras wajib untuk memberikan markup yang pantas
atas produksi kotak-kotak tersebut.
Wakil presiden menyelidiki lebih
jauh tentang struktur biaya dari berbagai divisi. Ia ingat suatu komentar yang
dibuat oleh pengendali pada pertemuan seminggu sebelumnya bahwa biaya variabel
untuk satu divisi dapat merupakan biaya tetap untuk perusahaan secara
keseluruhan. Ia mengetahui bahwa dengan tidak adanya perintah khusus dari
manajemen puncak, maka Kenton akan menerima tawaran yang paling rendah, dimana
tawaran tersebut berasal dari West Paper Company seharga $430. Meskipun
demikian, sangat mungkin bagi pihak manajemen untuk memerintahkan diterimanya
tawaran yang lain, bila situasi memerlkan tindakan tersebut. Dan meskipun
volume transaksi yang tidak jelas lebih kecil dari 5% dari volume setiap divisi
manapun yang terlibat, transaksi-transaksi lain akan menimbulkan permasalahan
yang sama nantinya.
Beberapa anjuran untuk Birch paper
company dalam kasus penentuan harga untuk penerimaan penawaran, Divisi Northern
sebaiknya menerima tawaran dari Divisi Thompson, karena jika dikalkusi ulang
Divisi Thompson memberikan tawaran terendah, sehingga Kenton tidak harus
menerima tawaran dari West Papers. Secara makro, dari sudut pandang perusahaan,
jika Kenton menerima tawaran dari Divisi Thompson hal ini akan memberikan
dorongan semangat terhadap desentralisasi yang dilakukan perusahaan.
Sistem harga transfer pada
perusahaan tidak berjalan dengan baik karena perusahaan terlalu fokus dalam ROI
dan laba masing-masing divisi. Akan lebih baik jika ada penilaian kinerja yang
berimbang, misalnya untuk divisi yang menangani sektor yang susah untuk
menghasilkan laba dinilai dengan EVA atau menjadikannya sebagai pusat beban
atau pusat investasi. Sehingga tujuan divisi-divisi yang ada dalam
perusahaan, yaitu menghasilkan laba selaras dengan tujuan umum perusahaan dalam
mencari laba. Dikhawatirkan, masalah-masalah pencarian laba untuk masing-masing
divisi berbeda dengan tujuan umum perusahaan dalam mencari laba, contohnya
untuk mengejar target laba divisi akhirnya divisi menjual aset-aset perusahaan
yang ada di dalam divisinya, target laba divisi akan tercapai, laba akan naik,
tetapi menjual aset perusahaan tentunya akan merugikan perusahaan.
Wakil Presiden harus melakukan suatu
tindakan, terutama soal kebijakan harga transfer tersebut, ada beberapa hal
dalam harga transfer yang harus diperbaiki, sehingga permasalahan yang seperti
ini tidak terulang lagi, dan jika diperlukan manajemen puncak mengubah soal independensi
manajemen bawah dalam menerima kontrak atau penawaran.
ANALISIS KASUS Birch Paper Company
Untuk organisasi yang
terdesentralisasi, keluaran dari sebuah unit dipakai sebagai masukan bagi unit
lain. Transaksi antar unit ini mengakibatkan timbulnya suatu mekanisme transfer
pricing. Transfer pricing didefenisikan sebagai suatu harga jual khusus yang
dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan unit
penjual (selling division) dan unit divisi pembeli (buying divison). Harga transfer harus
dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan berikut ini :
1.
Memberikan informasi yang
relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan timbal balik yang
optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2.
Menghasilkan keputusan yang
selaras dengan cita-cita. Maksudnya, sistem harus dirancang sedemikian rupa
sehingga keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan
laba perusahaan.
3.
Membantu pengukuran kinerja
ekonomi dari unit usaha individual.
4.
Sistem tersebut harus mudah
dimengerti dan dikelola.
Dalam kasus Birch Paper Company, perusahaan sudah memngaplikasikan sistem harga transfer pada divisi-divisi dalam perusahaan. Hal ini ditunjukan dengan adanya divisi-divisi yang dijadikan sebgai pusat laba dimana dalam tiap divisinya dilakukan penilaian secara independen berdasarkan laba dan tingkat investasi.
Divisi-divisi dalam
Birch Paper Company sebenarnya sudah dirancang supaya tiap divisi dapat
memberikan manfaat kepada divisi lainya. Divisi Southern yang memproduksi
linerboard dan corrugating medium merupakan divisi yang memasok kebutuhan
produksi divisi Thompson, dan divisi thompson memproduksi bahan baku yang
digunakan oleh divisi Northern.Ketika mekanisme dalam perusahaan dapat berjalan
dengan optimal, tentunya dapat memberikan keuntungan potensial dalam
perusahaan. Optimalisasi ini dapat berjalan apabila tiap divisi dapat
memberikan harga transfer yang kompetitif atau lebih murah dibandingkan dengan
membeli produk dari pihak di luar perusahaan.
Dalam
pelaksanaanya, mekanisme harga tranfer dalam Birch Paper Company mengalami
sebuah kendala yang cukup pelik karena harga transfer antar divisinya dinilai
terlalu tinggi. Pada kasus ini kendala timbul ketika divisi Northern
mendapatkan penawaran dari divisi Thompson yang harganya lebih mahal
dibandingkan penawaran dari pihak diluar perusahaan yang mampu memberikan
harga yang lebih kompetitif, yaitu penawaran dari West paper Company dan Eire
papers,Ltd.
Tingginya harga transfer antara divisi Thompson dengan divisi
Northern sebenarnya bukan semata kesalahan dari pihak thompson. Divisi Thompson
terpaksa memberikan penawaran yang tinggi yaitu $480 karena harga transfer dari
divisi Southern sebagai pemasok divisi Thompson memang sudah tinggi yaitu
sebesar $400, selain itu pihak thompson tentunya juga menginginkan markup atas
produk yang dihasilkan. Dari sudut pandang ini dapat kita simpulkan seharusnya
ada efisiensi di divisi Southern supaya biaya transfer antar divisi selanjutnya
dapat ditekan atau dengan melakukan perombakan secara besar-besaran sistem
harga transfer yang ada dalam perusahaan supaya perusahaan bisa kembali
kompetitif.
Namun ketika
divisi southern sudah mencapai batasnya dan sudah tidak bisa melakukan
efisiensi, serta sistem yang dijalankan dalam perusahaan juga merupakan sistem
yang dinilai paling realistis untuk di aplikasikan maka perusahaan atau lebih
tepatnya divisi Northern harus melihat penawaran dari pihak diluar perusahaan.
Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya pihak manajemen divisi
Nortern harus menimbang dengan seksama pilihan atau kebijaan yang diambilnya,
dan analisis yang bisa diambil oleh manajemen yaitu:
1.
Bila divisi Northern mengambil dari divisi
Thompson maka harga transfer antar divisi Thompson ke divisi Northern dapat
memberikan dampak berupa meningkatnya profitabilitas dari divisi Thompson.
Selain itu divisi Southern juga akan memndapatkan keuntungan karena divisi
Thompson mengambil bahan baku produksinya dari divisi Southern.
2.
Bila divisi Northern membeli dari West
paper Company, maka transaksi ini akan meningkatkan profitabilitas dari divisi
Northern karena akan mendapatkan penawaran harga yang paling murah.
3.
Bila divisi Northern mengambil atau
membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan menurunkan profitabilitas divisi
karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West paper Company. Namun dari
transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan mendapatkan keuntungan karena
dari transaksi ini akan memberikan pekerjaan kepada divisi Thompson dan
Southern.
Dari tiga analisis diatas tentunya pihak manajemen divisi Northern harus memilih opsi mana yang dapat meningkatkan profitabilitas divisi northern dan perusahaan secara bersamaan. Bila dilihat dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan perusahaan secara keseluruhan maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan yang paling rasional untuk dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd dapat terlaksana, perusahaan akan menikmati keuntungan karena dari kerjasama ini divisi Thompson dan Southern akan mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi Northern tetap bisa menikmati kenaikan profitabilitas karena harga yang diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif. Walaupun pekerjaan yang diterima oleh divisi Thompson dan Southern kurang memadai karena tidak bisa menutup biaya produksi, namun kerjasama dengan Eire papers,Ltd paling tidak dapat mengurangi risiko kerugian yang akan dialami oleh Birch Paper Company bila divisi Northern menyepakati harga transfer dengan divisi Thompson atau West paper Company.
1.
Tawaran manakah yang harus diterima oleh Divisi Northen yang paling
memenuhi kepentingan Birch Paper Company?
jawab
Untuk menentukan pemasok dari luar perusahaan tentunya
pihak manajemen divisi Nortern harus menimbang dengan seksama pilihan atau
kebijaan yang diambilnya, dan analisis yang bisa diambil oleh manajemen
yaitu:
1. Bila divisi Northern
mengambil dari divisi Thompson maka harga transfer antar divisi Thompson ke
divisi Northern dapat memberikan dampak berupa meningkatnya profitabilitas dari
divisi Thompson. Selain itu divisi Southern juga akan memndapatkan keuntungan
karena divisi Thompson mengambil bahan baku produksinya dari divisi Southern.
2. Bila divisi Northern
membeli dari West paper Company, maka transaksi ini akan meningkatkan
profitabilitas dari divisi Northern karena akan mendapatkan penawaran harga
yang paling murah.
3. Bila divisi Northern
mengambil atau membeli dari Eire papers,Ltd, maka akan menurunkan
profitabilitas divisi karena harga yang ditawarkan lebih mahal dari West paper
Company. Namun dari transaksi ini perusahaan secara keseluruhan akan
mendapatkan keuntungan karena dari transaksi ini akan memberikan pekerjaan
kepada divisi Thompson dan Southern.
Jika ambil Thompson : Thompson
division mendapatkan profit yang dapat mem”balik modal”kan opportunity cost
development yang telah dilakukannya (masalah biaya sudah dibayarkan oleh
Northern). Jika Thompson mendapat profit, otomatis karena Southern
division juga berkontribusi dalam pembuatan produk, Southern division juga
mendapat bagian dari profityang diterima Thompson.
Jika ambil West Paper : Northern
Division mendapatkan suplai yang paling murah sehingga dapat meningkatkan
profitabilitas divisi tersebut.
Dari tiga analisis diatas tentunya
pihak manajemen divisi Northern harus memilih opsi mana yang dapat meningkatkan
profitabilitas divisi northern dan perusahaan secara bersamaan. Bila dilihat
dari untung-rugi secara lebih luas atau melihat dari kepentingan perusahaan
secara keseluruhan maka pilihan keputusan nomor tiga merupakan keputusan yang
paling rasional untuk dilaksanakan. Ketika kerjasama dengan Eire papers,Ltd
dapat terlaksana, perusahaan akan menikmati keuntungan karena dari kerjasama
ini divisi Thompson dan Southern akan mendapatkan pekerjaan, selain itu divisi
Northern tetap bisa menikmati kenaikan profitabilitas karena harga yang
diberikan Eire papers,Ltd cukup kompetitif. Walaupun pekerjaan yang diterima
oleh divisi Thompson dan Southern kurang memadai karena tidak bisa menutup
biaya produksi, namun kerjasama dengan Eire papers,Ltd paling tidak dapat
mengurangi risiko kerugian yang akan dialami oleh Birch Paper Company bila
divisi Northern menyepakati harga transfer dengan divisi Thompson atau West
paper Company.
2. Apakah Kenton harus menerima
tawaran ini? Mengapa ya dan
mengapa tidak?
Jawab :
Mr Kenton seharusnya tidak menerima tawaran dari West Paper karena
tidak dalam kepentingan terbaik perusahaan, tetapi pada saat yang sama dengan
kebijakan transfer yang ada, itu benar-benar terserah dia apa yang ada di
kepentingan terbaik divisinya . Saya percaya ia harus menerima tawaran dari
Thompson karena tidak hanya akan menghasilkan biaya terendah, tetapi juga akan
mendorong membeli dari dalam perusahaan.
3. Haruskah wakil presiden Birch Paper Company
melakukan suatu tindakan?
Jawab :
Wakil presiden Birch harus mengambil tindakan, tetapi tidak hanya melawan
divisi ini. Saya pikir dia perlu untuk mengambil tindakan dalam rangka untuk
memperbaiki masalah keseluruhan yang terkait dengan kebijakan harga transfer.
Jika manajemen puncak diperlukan dapat memesan penerimaan tawaran lain. setiap
divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal pasar di luar dengan
penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika
keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga
transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa contoh sistem harga transfer
yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi yang rumit. Sama seperti pada
banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen, sangatlah penting untuk
mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara yang kurang sempurna. Yang
paling penting di sini adalah kesadaran akan kekurangan-kekurangan dan
kepastian bahwa prosedur administratif yang ada digunakan untuk menghasilkan
keputusan yang tepat.
4. Dalam kontroversi yang telah dijelaskan
sebelumnya, bagaimana system harga transfer dapat menjadi disfungsional? Apakah
permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan penentuan
harga transfer perusahaan secara keseluruhan? Jika ya, perubahan spesifik apakah yang
Anda sarankan?
Jawab :
Sistem harga transfer disfungsional karena terlalu banyak berfokus pada
sektor-sektor individu membuat keuntungan dan laba atas investasi. Hal ini
harus berfokus pada keberhasilan dan keuntungan untuk perusahaan secara
keseluruhan tidak hanya keuntungan individu.
Ya, permasalahan tersebut membutuhkan adanya perubahan dalam kebijakan
penentuan harga transfer perusahaan secara keseluruhan. Perubahan spesifik yang
saya sarankan adalah setiap divisi idealnya harus mengestimasikan harga normal
pasar di luar dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam
perusahaan. Bahkan ketika keputusan perolehan sumberdaya mengalami hambatan,
harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Mungkin ada beberapa
contoh sistem harga transfer yang benar-benar memuaskan dalam suatu organisasi
yang rumit. Sama seperti pada banyak pilihan rancangan pengendalian manajemen,
sangatlah penting untuk mengambil tindakan-tindakan yang terbaik dari antara
yang kurang sempurna. Yang paling penting di sini adalah kesadaran akan
kekurangan-kekurangan dan kepastian bahwa prosedur administratif yang ada
digunakan untuk menghasilkan keputusan yang tepat.
Sumber:
Anthony, R.N dan Govindarajan. V. 2005. Edisi 11.
Management Control System: Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba
Empat
Hidayati Sry, 2014, Kasus
5-1, 5-4, 6-2, dan 6-5 SPM, (http://keepcopying.blogspot.com/2014/01/kasus-5-1-5-4-6-2-dan-6-5-spm.html, diakses
tanggal 10 april 2015)
______, 2011, Analisis Kasus Birch Paper Company, (http://heheoye-heheoye.blogspot.com/2011/10/analisis-kasus-birch-paper-company.html tanggal 10 April 2015
No comments:
Post a Comment