Keunggulan Bersaing Perusahaan

Dalam era globalisasiini, kita telah dan akan menghadapi ciri perdagangan in­ternasional bebas sebagaimana ditetapkan dalam Putaran Uruguay berlaku sejak Ja­nuari 1995, AFTA (Asean Free Trade Agree­ment)yang telah berlaku pada tahun 2003 dan APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) yang akan berlaku pada tahun 2010. Kondisi ini menyebabkan banyak negara di dunia berlomba untuk dapat memasarkan produk dan jasa mereka ke seluruh penjuru dunia tanpa dibatasi hambatan apapun. Dengan iklim ekonomi tersebut, eksport Indonesia harus dapat bersaing dalam pasar Interna­sional, sedang produk dalam negeri kita ha­rus mampu bersaing dengan produk luar negeri di negara kita sendiri.

Berbagai kerja sama ekonomi regional yang ada seperti EEC (European Economic Community), WTO (World Trade Organizati­on) dan lainnya dapat menciptakan iklim perdagangan yang strategis (strategic allian­ces), persaingan yang terjadi bukan lagi persaingan masing-masing perusahaan tetapi sudah persaingan antar aliansi. Banyak perusahaan di dunia yang bergabung untuk membentuk aliansi–aliansi (Sutjipto: 1995).

Implikasi adanya kesepakatan perda­gangan bebas dunia, aliansi-aliansi perda­gangan dituntut untuk dapat siap bertarung di dalam persaingan tersebut. Hal inidila­kukan untuk dapat menciptakan keunggul­an bersaing (competitive advantage) dari /sumber daya yang dimilikinya, bukan hanya mengandalkan keunggulan bersaing(comparative advantage)yang selama ini men­jadi strategi negara-negara di dunia dalam bersaing, namum juga dapat diwujudkan dengan memproduksi barang danjasa yang berkualitas. Hal ini berarti dapat dipenuhi­nya tingkat kesesuaian (comformance) antara yang ditetapkan perusahaan dengan per­mintaan pelanggan (Thomas et.al.: 1999).

Menjadi perusahaan terbaik dalam pengelolaan kawasan industri di kawasan timur Indonesia. Kawasan industri makassar memberikan pelayanan yang terbaik untuk kepuasan investor, menyediakan produk yang bermutu baik sesuai kebutuhan investor, menyediakan fasilitas kawasan industri yang berkualitas. Untuk meningkatkan produktivitas perusahaan memberikan motivasi dalam bentuk pembangunan yang semakin ditingkatkan, perusahaan memiliki suatu perencanaan yang berorientasi pada sistem manajemen yang berdasarkan teori serta komunikasi yang efektif dan berasaskan kekeluargaan, kawasan industri makassar juga mengikuti arus globalisasi dalam bentuk yang positif dan menunjang inovasi perusahaan.

Berdasarkan data yang diperoleh, pertumbuhan produksi industri di kawasan industri makassar tahun 2015 mencatat pertumbuhan yang lebih baik, sekitar  (2.26%) dibanding dengan periode sebelumnya. Kenaikan tersebut dapat diketahui melalui tabel 1 di bawah ini:

Tabel 1.

Perkembangan Jumlah Perusahaan Manufaktur di Kawasan Industri Makassar

Tahun	Pertumbuhan Produksi Industri
2013	5.31 %
2014	7.05 %
2015	7.38 %
2016	8.85 %

Sumber: www.ptkimamakassar.co.id.

Laba atau rugi merupakan suatu ukuran bagi sebuah perusahaan apakah bisnisnya berjalan lancar atau tidak. Terutama bagi perusahaan pemula yang baru memulai bisnisnya. Pada tahun-tahun awal, biasanya perusahaan-perusahaan tersebut belum dapat melakukan efisiensi biaya sehingga laba yang diperoleh akan kecil atau bahkan mengalami kerugian. Akan tetapi bukan berarti perusahaan-perusahan yang telah berdiri sejak belasan atau bahkan puluhan tahun lamanya hanya akan mendapatkan laba di setiap periodenya tanpa pernah mengalami kerugian. Kerugian maupun keuntungan tersebut dilaporkan ke dalam sebuah laporan yang dinamakan Laporan Laba Rugi. Selain dapat mengukur kelancaran sebuah bisnis, (Farland : 1985) menyatakan bahwa “laporan laba rugi merupakan pedoman/cermin bagi sebuah perusahaan dengan segala aktivitasnya dalam menjalani periode selanjutnya untuk meningkatkan keuangannya. Apabila sebuah perusahaan telah mengalami kerugian, maka perusahaan dalam periode yang selanjutnya akan berdaya upaya agar kerugian tersebut tidak terulang kembali”.

Persaingan bisnis yang semakin ketat danmakin intensif selayaknya memicu per­usahaan untuk senantiasa berupaya meru­muskan dan menyempurnakan strategi bis­nisnya sehingga tercipta keunggulan strate­gi dan keunggulan bersaing. Untuk menge­tahui sejauhmana efektivitas penerapan stra­teginya, perusahaan harus mampu mengu­kur kinerja bisnisnya.

Sejalan dengan adanya strategi keung­gulan bersaing, sebagai upaya perusahaan dalam memenangkan persaingan yang se­makin kompetitif dewasa ini mutu atau kua­litas, biaya danwaktu menjadi faktor yang sangat penting untuk memenuhi kebutuhan dankeinginan konsumen atau pelanggan, danmerupakan kunci keberhasilan dalam keunggulan bersaing (Nasri : 2008).

Suatu strategi adalah kumpulan tindakan yang terkoordinir dan terintegrasi yang diambil untuk menggunakan kompetensi inti dan memperoleh keunggulan bersaing. Keberhasilan suatu perusahaan, sebagaimana diukur dengan daya saing strategis dan profitabilitas tinggi merupakan fungsi kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan menggunakan  kompetensi inti baru lebih cepat dari pada usaha pesaing untuk meniru keunggulan bersaing yang ada saat ini.

Perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami  perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus.

Dalam strategi diferensiasi perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya dalam sejumlah dimensi tertentu yang secara umum dihargai pembeli. Perusahaan memilih satu atau beberapa atribut yang oleh banyak pembeli dalam industri ini dipandang penting dan menempatkan dirinya secara unik untuk memenuhi kebutuhan ini. Karena posisi yang unik (khas) itu, perusahaan merasa layak untuk menetapkan harga premium.  Cara melakukan diferensiasi berbeda untk setiap industri. Diferensiasi dapat didasarkan pada atribut produk, sistem pengiriman produk, ancangan pemasaran, dan beberapa aspek lainnya. Perusahaan yang dapat mencapai dan melestarikan diferensiasinya akan menjadi perusahaan dengan kinerja diatas rata rata dalam industrinya jika harga premium yang ditetapkan melebihi biaya tambahan yang dikeluarkan untuk memperoleh keunikan. Oleh karena itu perusahaan yang menerapkan diferensiasi harus selalu mencari cara melakukan diferensiasi yang memungkinkan menuju harga premium yang lebih besar daripada biaya diferensiasi. Sebagai catatan meskipun diferensiasi bisa menjadi pilihan strategi namun tidak boleh mengabaikan posisi biayanya, karena harga premium akan menjadi tidak berarti jika posisi biayanya sangat buruk. Perusahaan diferensiasi harus mempunyai skala prioriotas agar bisa menekan biaya pada semua rantai nilai yang tidak relevan dengan usaha diferensiasi.  Diferensiasi bisa dilakukan dengan menciptakan produk yang berbeda, memberikan pelayanan yang berbeda, atau menciptakan image produk yang unik dan berbeda dari pesaing lainnya. Dengan begitu sebuah produk akan lebih mudah dikenali dan memberikan daya tarik tersendiri bagi para konsumen. Sehingga mereka lebih memilih produk perusahaan, dibandingkan produk lainnya yang ada di pasaran.

Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan bersaing, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar.

Penelitian Baker (1999) berpandangan bahwa selama pendekatan pada konsumen untuk inovasi produk, maka perusahaan harus membuat secara sengaja sebuah upaya sistematis untuk mendorong kemampuan untuk meningkatkan pembelajaran generatif yang dinamis, jika menginginkan dapat secara konsisten menguasai pasar dengan inovasi yang berhasil lewat cara diferensiasi.

Di Indonesia penelitian pada perusahaan manufaktur yang listing di Bursa Efek Indonesia yang dilakukan oleh Suhartati (2012) menemukan bahwa salah satu kunci sukses perusahaan dalam persaingan bisnis adalah memiliki dan mempertahankan keunggulan bersaing yang terletak pada kemampuan perusahaan untuk membedakan diri dengan pesaingnya dan kemampuan produksi dengan biaya yang lebih rendah.

Teeratansirikool et. al(2010) melakukan penelitian tentang hubungan antara strategi kompetitif, pengukuran kinerja, dan kinerja organisasi di perusahaan yang terdaftar di Thailand. Penelitian ini menemukan bahwa strategi bersaing secara positif dan signifikan meningkatkan kinerja organisasi melalui pengukuran kinerja.Penggunaan strategi dan evaluasi terhadap pelaksanaan strategi tersebut harus selalu dipantau dan diperbaiki. Bastian, (2012) dalam penelitiannya menyatakan bahwa penggunaan strategi keunggulan bersaing saja dianggap tidak mampu menjawab kebutuhan, manfaat strategi dan peluang bisnis jangka panjang karena hanya mengejar keuntungan jangka pendek.Hal serupa juga ditemukan oleh Musthafa (2013), dimana terdapat pengaruh strategi bisnis yang signifikan terhadap keunggulan bersaing perusahaan.

Sementara itu kualitas suatu produk atau jasa dapat diukur secara finansial maupun non finansial. Kuantifikasi kualitas ke dalam satuan uang memunculkan adanya istilah biaya kualitas. Yang dimaksud dengan biaya kualitas adalah: "Cost incurred to prevent, or cost arising as a result of the production of a low quality product. These cost focus on conformance quality and are incurred in all business functions of the value chain"(Horngren:2003).

Biayakualitas yang terjadi dalamsuatuperusahaan dapat digunakanuntukmengetahuisampai sejauh mana fungsisistem pengendaliankualitas yang diterapkanoleh perusahaan. Semakin rendahnya biaya kualitas menunjukkan semakin baiknya program perbaikan kualitas yang dijalankan oleh perusahaan. Berapa besar biaya sebenarnya yang dikeluarkan perusahaan dalam pengendalian kualitasnya dan kegiatan apa saja yang mengefesienkan biaya yang terjadii tanpa menurunkan kualitas produk yang dihasilkan dapat diketahui dengan menganalisis biaya kualitas. Pencegahan terhadap timbulnya produk cacat membuat biaya produksi akan menjadi efesien karena perusahaan tidak perlu menurunkan harga jual produknya karena cacat dan tidak perlu mengerjakan ulang produk cacat, sehingga bahan baku dan tenaga kerja yang dapat digunakan seefisien mungkin.(Horngren: 2003).

Persaingan usaha yang begitu ketat mengharuskan perusahaan memiliki keunggulan bersaing, jika tidak maka perusahaan tersebut tidak dapat bertahan lama. Keunggulan bersaing dalam sebuah organisasi dapat diperoleh dengan memperhatikan nilai superior bagi pelanggan, kebudayaan dan iklim untuk membawa perbaikkan pada efisiensi dan efektivitas.

Inti dari strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, mencakup kekuatan-kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan itu bersaing. Kekuatan-kekuatan di luar industri cukup signifikan karena kekuatan- kekuatan eksternal pada umumnya mempengaruhi semua perusahaan yang ada dalam suatu industri(Porter : 1998).

Perubahan dinamis pada berbagai faktor dalam lingkungan bisnis tidak hanya mengakibatkan strategi yang telah ditetapkan menjadi tidak relevan lagi untuk menghadapi kondisi lingkungan yang telah berubah, melainkan juga memaksa organisasi untuk mengubah berbagai asumsi yang mendasari penggunaan strategi tersebut, agar mampu menghadapi kondisi persaingan yang ada (Soewarno : 2013).Penyusunan strategi dimaksudkan untuk menghadapi persaingan di lingkungan industri. perusahaan harus melakukan kegiatan yang berbeda dari saingan atau kegiatan serupa dengan cara yang berbeda(Araciogluet.al : 2013).

Untuk mencapai keunggulan bersaing, lingkungan mensyaratkan adanya kemampuan baru yang harus dimiliki oleh perusahaan manufaktur, yaitu kemampuan sebuah perusahaan untuk memobilisasi dan mengeksploitasi operasi yang baru, yang memungkinkan perusahaan untuk (1) mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien, (2) memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju, (3) memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keingginan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu yang pendek, (4) memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses, mutu, dan waktu tanggap yang berkesinambungan, (5) mengembangkan tekhnologi, database dan sistem (Kaplan et.al. : 2000).

Dalam sektor manufaktur perusahaan berjuang untuk bersaing secara murah, karena biaya tenaga kerja menjadi sangat tinggi di negara-negara maju dan relatif terhadap negara-negara berkembang, perusahaan manufaktur cenderung mencari keunggulan bersaing dengan memproduksi produk dengan fitur bernilai lebih seperti kualitas produk, fleksibilitas produk atau pengiriman yang handal (Spencer et.al : 2009).

Tambunan (2012) melakukan penelitian tentang pengaruh biaya kualitas, citra merek terhadap keunggulan bersaing. Penelitian ini menemukan bahwa strategi bersaing secara positif signifikan. Penggunaan strategi dan evaluasi terhadap pelaksanaan strategi tersebut harus selalu dipantau dan diperbaiki. Wahyuningtias (2013) dalam penelitiannya menyatakan bahwa pengaruh biaya kualitas terhadap produk rusak tidak berpengaruh secara signifikan terhadap keunggulan bersaing.

Biaya kualitas merupakan biaya yang sebenarnya melebihi biaya yang terjadi bila barang atau jasa dihasilkan secara benar sejak saat pertama (exactly right the first time) produksi. Pandangan inidianut oleh para pendukung filosofi TQM. Biaya tidak hanya menyangkut biaya bahan langsung, tetapi juga biaya akibat kehilangan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan banyak biaya tersembunyi lainnya serta peluang yang hilang dan tidak teridentifikasi oleh sistem akuntansi biaya.

Melakukan analisis rantai nilai tentu dapat mempengaruhi laba, baik dilakukan dari segi kepemimpinan biaya ataupun dari strategi differensiasi. “Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi differensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan)”. Jadi dapat disimpulkan bahwa perusahaan harus memilih terlebih dahulu keunggulan bersaingnya, kepemimpinan biaya atau strategi differensiasi. Kemudian barulah perusahaan mengidentifikasi hubungan eksternal dan internalnya untuk melakukan analisis rantai nilainya (Hansen : 2010:).

Rantai nilai banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan khususnya bergerak di sektor industri. Karena pada umumnya biaya yang dapat diturunkan secara signifikan adalah biaya yang berkaitan langsung dengan proses produksi. Tetapi bukan berarti tidak memungkinkan untuk sektor non industri tidak dapat meminimalisasi biaya. Apabila sebuah perusahaan melakukan analisis rantai nilai, maka sebuah perusahaan akan mampu mengidentifikasi di mana keunggulan (advantage) atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah yang dipasok dari pemasok (supplier) sampai aktivitas layanan konsumen.

Sebagai contoh sebuah perusahaan memakai keunggulan bersaing dalam strategi differensiasi. Perusahaan melakukan analisis rantai nilai dengan mengidentifikasi hubungan eksternal dan internalnya sendiri. Setelah perusahaan mengidentifikasi hubungan eksternal dan internalnya, ternyata perusahaan menemukan bahwa para pelanggan semakin kurang tertarik dengan produk perusahaan dikarenakan ada perusahaan lain yang meniru produk mereka bahkan dengan harga yang lebih murah. Perusahaan memutuskan mengambil langkah untuk memperbarui produknya dengan menambah fitur yang belum pernah ada sebelumnya. Kemudian perusahaan berusaha memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan dari peluang yang baru. Perusahaan berencana untuk menaikkan penjualannya dengan meluncurkan produk dengan fitur baru. Fokus utama strategi differensiasi ini menurut (Anthony : 2008) adalah “melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik”. Biasanya konsumen yang membeli produk yang terdifferensiasi ini tidak mementingkan harga dikarenakan produknya yang unik. Maka dengan strategi ini perusahaan diharapkan mampu meningkatkan penjualannya sehingga akan mempengaruhi labanya juga.

Manajemen yang efektif atas rantai nilai internal adalah dasar untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, khususnya jika memaksimalkan realisasi untuk pelanggandengan biaya serendah mungkin (bagi perusahaan) merupakan tujuannya (Hansen : 2016).

Zijad, et. al (2008) dalam penelitiannya menyatakan untuk memperdalam pengetahuan tentang value chain, yaitu merupakan strategi dalam meningkatkan keunggulan bersaing dalam mencapai kepuasan pelanggan. Astika (2015) dalam penelitiannya menyatakan penerapan value chain signifikan terhadap keunggulan bersaing perusahaan.

Fokus penelitian ini adalah pada strategi bersaing Porter (1998), mencakup strategi keunggulan biaya, diferensiasi dan fokus, karena strategi Porter secara inheren terkait dengan kinerja perusahaan, dan kerangka Porter tumpang tindih dengan tipologi lainnya, seperti strategi diferensiasi menyerupai strategi prospector.